Mustahil untuk memprediksi masa depan. Membutuhkan prediksi ("perkiraan") hanya meminta masalah. Semua orang melakukannya, dan semua orang salah.
Penilaian Anda "oleh 500%" mungkin sama salah dengan perkiraan arsitek. Lagi pula, "... sampai saat ini proyek ini masih belum selesai ..." Tidak ada fakta yang tersedia di sini.
Tidak ada yang tahu jawaban "benar". Dan sampai selesai, tidak ada yang akan tahu.
Dan bahkan setelah itu selesai, estimasi "asli" (dengan atau tanpa kontrol perubahan) mungkin tidak berkorelasi dengan apa pun yang sebenarnya dicapai.
Memperkirakan adalah jebakan - ini adalah permainan yang dicurangi. Anda tidak bisa menang, Anda tidak bisa mencapai titik impas dan Anda bahkan tidak bisa keluar dari permainan.
Sunting
Berurusan dengan perkiraan buruk; Perkiraan "warisan" yang tampak salah .
Itu ada. Anda tidak setuju dengan perkiraan orang lain. Entah mereka menghilangkan sesuatu yang Anda anggap perlu; mereka memiliki ruang lingkup pekerjaan yang berbeda dari yang Anda miliki, atau mereka memiliki tingkat produktivitas yang berbeda. Juga, jika perkiraan lebih dari sekadar upaya, mereka memiliki basis biaya yang berbeda. Semuanya bisa diperdebatkan. Jadi sengketa detail yang mengarah ke perkiraan. Jangan membantah angka keseluruhan - tidak ada informasi nyata dalam ringkasan. Sengketa perincian individual yang mendukung estimasi. Cari tahu apa yang mereka pikirkan.
Asumsi Anda sama salahnya dengan asumsi mereka. Kemungkinan yang sama.
Saat Diminta Untuk Memperkirakan .
Anda akan salah.
Mereka berbohong tentang ruang lingkup pekerjaan.
Anda tidak tahu produktivitas tim.
Apa pun teknologi baru yang terlibat telah disalahpahami.
Anda tidak bisa hanya melempar bantalan untuk menutupi hal-hal ini secara acak. Anda sebenarnya tidak tahu dan tidak memiliki dasar untuk "memperkirakan". Itu hanya menebak. Lupakan saja.
Aturan 1: Karena kamu hanya menebak, tebak sedikit demi sedikit.
Pertanyaan mendasar dalam situasi "memperkirakan" tidak memprediksi masa depan. Anda tidak dapat melakukan itu dengan akurasi selama periode waktu lebih dari satu atau dua minggu. Batasi prediksi Anda ke cakrawala waktu di mana Anda memiliki pengetahuan rinci langsung dan langsung. Misalnya, rilis berikutnya.
Pertanyaan mendasarnya adalah - biasanya - pengambilan keputusan dari pihak pembeli atau pelanggan Anda. Pertanyaannya bukan "berapa biayanya?" - itu tidak lengkap. Pertanyaannya adalah "apakah investasi akan sepadan?" Pertanyaan sebenarnya lebih pada garis "apa rasio biaya / manfaat" dan "kapan kita harus berhenti belanja karena lebih banyak investasi tidak akan menghasilkan lebih banyak pengembalian?" Itulah pertanyaan sebenarnya.
Aturan 2: Mendukung pembuat keputusan dengan informasi faktual.
Kebanyakan orang lebih baik dilayani dengan pendekatan Agile. Rilis pertama - satu bulan dari sekarang - akan memakan waktu 5 orang × 4 minggu dan itu akan menghasilkan fitur X yang memperbaiki kerugian $ 1 juta / hari dan fitur Y yang memperbaiki peluang hilang $ 200 ribu / minggu. Anda memiliki pengetahuan terperinci tentang apa yang Anda lakukan, sehingga prediksi ini masuk akal. Rilis setelah itu agak kabur.
Rilis satu tahun dari sekarang sejauh ini di masa depan bahwa setiap prediksi hanya dalam angka acak. Jangan memusingkan detail apa pun lebih dari 6 bulan di masa depan, cukup gunakan aturan praktis yang sederhana.
Ketika mereka bertanya apa TCO itu, Anda harus jujur. "Total biaya terjadi ketika Anda berhenti membayar untuk pengembangan. Sampai Anda berhenti membayar, Anda akan selalu dikenai biaya."
Pertanyaan sebenarnya adalah "masalah apa yang Anda coba perbaiki?" atau "peluang baru apa yang Anda kejar?" dan "apa nilainya?"
Aturan 3: Buat perangkat lunak lebih murah dari masalah yang seharusnya dipecahkan.
Jika Anda tidak tahu masalahnya dengan baik, perkiraan akan disesuaikan agar sesuai dengan persepsi. Coba hindari ini.
Tentang Probabilitas . Kecuali untuk penyakit atau kecelakaan yang melemahkan, tidak ada bagian dari pengembangan perangkat lunak yang diatur oleh probabilitas aktual. "Risiko" hanyalah manajemen yang buruk. Secara umum dalam bentuk "kami tidak memperhitungkan kompleksitas kebutuhan bisnis A atau teknologi B". Lebih sering dari bentuk "karena kami belajar lebih banyak tentang masalah atau teknologi, kami mengubah jadwal" yang dihukum sebagai "ruang lingkup creep".
Tidak ada kemungkinan mempelajari hal-hal dan mengubah ruang lingkup. Itu suatu kepastian.
Tentang Perencanaan . Ada "perencanaan" dan ada "memperkirakan". Merencanakan apa yang akan dibangun adalah satu hal, paling baik disajikan sebagai daftar periksa atau grafik ketergantungan. "Memperkirakan" upaya yang diperlukan didasarkan pada faktor-faktor yang tidak diketahui.
"Perencanaan" adalah manajemen yang baik.
"Memperkirakan" membutuhkan pengetahuan yang tidak diketahui. Untuk "memperkirakan upaya" secara akurat, Anda harus memiliki tingkat wawasan kode sumber ke dalam produk dan Anda harus tahu orang mana yang akan mengetikkan kode sumber itu dan kesalahan apa yang akan dilakukan individu. Karena Anda tidak dapat mengetahuinya, estimasi apa pun pasti salah. Dan seringkali salah poin dari menyesatkan dan karenanya tidak berguna.
Jika estimasi keluar sebesar 500% dan proyek masih berjalan, berapa nilainya?
Tidak ada Yang dilakukannya hanyalah membuat orang tidak bahagia. Tapi proyek tetap berjalan.
Karena tidak ada yang bisa melihat masa depan, mendapatkan estimasi yang tepat tidak berarti apa-apa. Jadikan bermanfaat, bantu orang membuat keputusan.
Pertahankan cakrawala singkat. Memberikan nilai secepat mungkin. Buat rencana yang memungkinkan pelanggan untuk membatalkan proyek kapan saja dan masih memiliki nilai.
Jangan biarkan rencana itu menjadi satu-satunya "kebenaran suci" dalam proyek tersebut. Fungsi yang dapat dikirim bersifat sakral. Segala sesuatu yang lain harus berubah seiring perubahan yang disampaikan.
Jangan biarkan rencana melampaui nilai yang diciptakannya.