Saya telah menjadi "konsultan" (anggota pasukan augmentasi staf dipanggil untuk membantu, dan bekerja dengan mereka juga.
Pertama, akan ada beberapa bulu mengacak-acak setiap kali tata letak "tim" berubah. Ada empat tahap pengembangan tim;
- "Forming" - tim pertama kali mengenal satu sama lain dengan nama, menetapkan aturan dasar untuk bekerja bersama, mulai masuk ke lingkungan. Umumnya membutuhkan waktu sekitar satu minggu.
- "Storming" - puntung tim mengarah pada perbedaan pendapat, kepribadian, ego, dll. Ini akan mulai terjadi segera dan akan tumpang tindih dengan fase "norming" ketika konflik pribadi muncul dan diselesaikan atau diatasi.
- "Norming" - tim bekerja melalui perbedaan-perbedaan ini. Manajemen dapat mengidentifikasi masalah SDM dalam tim dan mengambil tindakan yang sesuai, tetapi sebagian besar dari ini hanyalah orang-orang yang terbiasa bekerja sama satu sama lain. Ini bisa memakan waktu berminggu-minggu atau bahkan berbulan-bulan, tetapi secara umum, mencoba untuk mengganggu proses terlalu banyak sebenarnya akan menghambat "norming".
- "Performing" - "kondisi mapan", dengan tim sebagian besar tahu bagaimana bekerja bersama, bukan sebagai kumpulan individu. Di sini, Anda mulai melihat kata kunci "sinergi", di mana tim berkinerja lebih baik daripada jumlah bagian-bagiannya karena mereka berinteraksi tanpa balas dendam atau ambisi pribadi selain untuk membantu tim. Hanya perubahan tambahan yang harus dilakukan pada susunan tim semacam itu, untuk menggantikan gesekan atau menambah tim; peningkatan besar, penurunan atau penggabungan tim akan mengganggu chemistry dan proses dimulai kembali.
Anda harus melalui keempat tahap untuk mendapatkan tim mengklik bersama memproduksi dengan kapasitas penuh. Mencoba untuk mendorong melalui fase "menyerbu" dan "menormalkan" hanya menghasilkan dendam tim keperawatan, ego dan kebencian umum anggota lain; itu AKAN meledak di wajah tim pada akhirnya, dan sementara itu tim, tidak saling percaya, tidak akan tampil sebaik yang mereka bisa.
Sekarang, yang dikatakan, pembentukan satu tim yang terdiri dari konsultan dan pengembang in-house sangat agresif. Ini masih mengikuti fase yang sama di atas, tetapi dua tim yang bergabung menjadi satu berasal dari budaya perusahaan yang berbeda dan melapor kepada orang yang berbeda yang tidak banyak bicara dalam perilaku orang lain. Tim in-house kemungkinan akan mengambil pandangan stereotip bahwa konsultan datang dengan gaji 6-angka untuk benar-benar membatalkan semua kerja keras mereka, dalam proses yang merusak posisi profesional dan reputasi mereka di mata manajer mereka. Pada kenyataannya, "konsultan" mungkin dalam kontrak, tidak mendapat manfaat, sedikit keamanan kerja dan disuruh melakukan pekerjaan yang terlihat tidak dapat diatasi pada awalnya.
Dalam hal ini, IMO umumnya lebih baik untuk menjaga kedua tim terpisah mungkin. Dua tim dapat bekerja pada satu proyek, dengan manajemen yang tepat. Konsultasi antar tim harus dilakukan di tingkat manajer proyek atau senior, tergantung pada seberapa banyak manajer proyek disimpan dalam lingkaran keputusan dan masalah desain khusus. Tumpang tindih pekerjaan yang dilakukan masing-masing tim pada saat yang sama harus dihindari; lebih sulit untuk mencapai target bergerak, jadi Tim 1 seharusnya tidak bergantung pada apa pun yang Tim 2 sedang kembangkan atau refactoring dan sebaliknya.
Ini adalah situasi di mana Agile adalah metodologi manajemen proyek yang sangat efektif. Bagi pekerjaan menjadi potongan-potongan yang bisa dikelola, tetapkan potongan independen untuk masing-masing tim dan biarkan masing-masing tim memikirkan cara terbaik untuk memenuhi persyaratan. Pastikan aturan desain diikuti; ketika Tim 2 menemukan ketergantungan pada kode Tim 1, itu akan mengacak-acak bulu di kedua sisi jika terlalu banyak refactoring diperlukan.